2016年修理厂员工培训计划

 

　　中国的汽车维修市场正逐步步入国际化的轨道，成为全球市场的一部分，大型的区域性安全市场已经不复存在，市场环境的变化，对中国汽车售后服务行业的要求越来越高，给企业的管理者的压力也愈来愈大。这当中“人才建设问题”尤为突出。

　　其一，汽车技术的飞速发展，知识和设备不断更新，迫切需要掌握这些技术知识，操作先进设备的人才。由于环境保护和能源危机两大问题的突现，这几年汽车技术飞速发展，特别是我国的汽车技术更是进行着跳跃式发展，我们刚淘汰化油器发动机，对电控汽油发动机才有所了解，混合动力的汽车又出现了;ABS我们刚知道是怎么回事，ESP就在汽车上运用了;自动变速器还没弄清楚，CVT已经开始在2.0L排量的汽车上使用……如此迅速的技术更新，仅靠人才引进，是不能解决企业发展过程中“人才屏障”、“技术屏障”问题的，必须组织员工进行专业化、系统化的培训，才能保持企业的技术先进性，保证企业发展。

　　其二，市场竞争的加剧，客户需求的提升，对维修企业的管理能力要求越来越高，旧的“以我为主、粗放经营”的管理模式需要改变，新的“以客户为中心”的管理机制需要建立，这样就需要大批既熟悉汽车售后消费市场，又懂得现代管理模式的人才。简单聘几个MBA，决不算企业管理现代化了。企业需要的是整体管理意识，管理能力的与时俱进，逐步提升，培训则是行之有效的解决汽车维修企业管理能力提升的有效途经。

　　其三，随着中国售后服务行业的突飞猛进发展，人才市场显示：汽车维修技术行业的人才需求越来越大，仅技术类人才缺口就有80万之多。而汽车从业人员现状又如何呢?一方面，尽管从业人员基数很大，但具备一定文化程度，技术管理水平出众的人才却很少;另一方面那些技术水平，管理水平出众的人才流动性又很大，这给企业带来的问题是：很难聘的来人，聘的来人又留不住人。这样的人才现状要求中国汽车维修企业必须建立完善的企业人才培养机制，必须将培训作为企业发展过程中的重中之重。

　　总之，培训对于现代性汽车维修企业尤为重要。业内常说的一句话“修车要先修人”，我们能够靠“资金”引进各种最先进的检测维修设备，制造一流的厂房设施，但“资金”决不是解决企业人才建设问题的有效途经，必须通过“培训”加强企业自身人才梯队建设，才能保障企业持续健康稳定的发展。另外，社会飞速发展所带来的对复合型人才的需求，更需要汽车维修企业对员工进行系统化、专业化的培训。

　　目前，针对汽车维修企业的培训主要有：行业主管部门的培训、特约体系内的培训、外部培训机构的培训和企业自请专家培训等形式。但这些形式的培训存在着一定的局限性，不能满足广大的培训市场需要。

　　行业主管部门的培训是针对所有的汽车维修企业，带有较强的强制性和政策性，培训的内容大多是宏观的、政策性的“说教式培训”，即便有一些微观的、具体的管理培训，由于培训内容和师资问题，导致了近年这类培训在逐年萎缩。

　　特约体系内的培训主要是针对所属品牌4S店的培训，培训方式上：以厂家组织为主;培训内容上：围绕自身品牌车型的技术问题、管理方式和流程制度为主。其培训已经模式化、体系化、制度化，而且对4S店的发展起到了促进作用。但其培训范围只限于4S体系内，涉及车型技术范围和管理方面问题有限。

　　外部培训机构和专家的培训主要是针对一些非4S店的汽车维修企业开明老板和有进取心的员工，但也存在这样一些问题：外部培训机构内部过于散乱，而且现在“草台班子”愈来愈多，很难鉴别真伪，培训质量无法保证。而专家培训又存在费用偏高、专业性较强、对人员和知识的覆盖面过窄等不足。这两种培训方式存在随意性较大、主观性较强、过于侧重技术、缺乏系统性、不能在企业内部形成制度等方面的不足。

　　汽车维修企业内部还存在着关于培训方面的一些矛盾：一种是管理者认识不到培训的重要性，不愿意做培训，而员工渴望得到培训;一种是管理者只愿意做管理培训或者技能培训，而员工却不愿如此;一种是员工只希望得到技能培训，对管理培训的认识不足，觉得对自己没用，对参加管理培训的积极性不高;还有一个更为突出的而且普遍的矛盾是管理者愿意培训员工，但又担心员工在培训后跳槽。

　　由此可以看出：一方面，培训市场不能满足汽车维修企业的赔需求;另一方面，经营管理者不能意识到培训的重要性，或对培训带来的影响有所担忧。如何来解决这些问题呢?根据我们这些年在汽车维修企业管理经验，特别是在培训方面的“研究”，我们提出以下思路供广大同行借鉴，并希望能有“抛砖引玉”之妙，获得更多同行在这方面的成功之道。

　　一、突出领导作用，强调培训效果。由于我们行业的历史原因，现在企业中绝大多数领导都是学历不高的修理技术人员出身，当然近年也有一些受过高等教育的人员补充到行业中来，但这些人又多是汽车技术类专业人员，即便学过一些管理知识但相应的经验缺乏，而一些有管理经验的人却因为汽车专业知识的严重不足，又不能发挥其所专长。在这里，我们不再探讨领导在管理中的'重要性，因为领导在管理中的地位已经被大众所认可，但如前文所言，领导由于自身或外部的原因，在许多时候没能突显其在管理中的作用，譬如我们探讨的培训问题，就是领导自身的意识和外部环境让其无所适从。要解决问题，首当其冲就是让领导者认识到培训的意义，发现自身的不足，作为一名参与者积极参与培训。比如，技术出身的领导者，要在管理知识上加强培训，不仅要知道汽车修理的相关理论知识，还必须学会企业经营管理的知识，掌握一定的领导方法和管理艺术，突显领导的在企业中的作用。不仅如此，领导作为企业培训的推广者，应积极推动企业培训工作的开展，强调培训的对个人、对企业和对社会的作用。松下电器的创始人松下幸之助就是这样做的，他曾经教育年轻的职工说：“如果客户问您：‘松下电器公司是生产什么的?’您就回答‘松下电器是培养人的地方，顺便也生产点电器。’” 所以松下电器成为了世界知名的电器生产商。由此我们知道事业的成功与否在于人，所以必须先培养人才，因为对人才的培养可以挖掘人的潜能，可以发挥团队的作用，从而为企业的发展提供动力，企业的成功必然带动民众生活质量的提高，促使社会的进步。这就不难看出：培训是一件造福员工、加快企业发展、回报社会的福利事业。

　　二、发挥内部优势，利用外部力量。当企业内部在领导的带领下对培训达成了共识，这时候我们要按内部培训为主，外部为辅;考核与激励相结合，信任与约束相结合的原则来发挥企业内部的优势，利用外部力量对企业的员工展开培训。

　　(一) 内部培训为主，外部培训为辅。就是让内部人员充当主要师资，适当邀请 外面的“专家”来对员工进行培训，或者是将员工送出去培训。

　　首先利用内部人员进行企业的培训，主要有以下几个优点：

　　1、能快速提高技术人员和管理人员的综合能力。如让实际经验和理论知识都较为丰富的生产技术管理人员给客户服务部、配件部、保险部等非生产部门的员工、甚至包括生产部本部门的员工进行技术培训，并要在下达这个命令时强化这是企业对他的信任和认可，那么培训前我们内部确定的这位“培训师”，将会迫使自己对自己个人的经验和所掌握的知识进行很好的“提炼”，且对培训过程中的相关组织管理进行设计，因为只有这样才能保证他能讲一堂精彩的培训课，他才不会“失面子”，因为我们最好的是“面子”，这样就让其较为主动的去提高自己的能力，譬如说沟通能力、协调能力和处理突发事件的应变能力等综合能力，而其它的受训者因此得到技术能力的提升，从而也在综合能力方面得到提高。

　　2、提升管理人员的“威信”。如上例所说由于在培训中，我们生产部技术管理人员出色的表现，势必会赢得企业其他员工的认同和尊重，因此提高了其在企业员工中的地位，树立一定的威信。同样部门的如果管理者给自己本部门进行业务知识的培训，若在培训过程中能够较好的展示自己在业务知识上的丰富和技巧上的纯熟，就是对自己个人魅力和专业能力的最佳展现，让下属因此而折服以赢得在工作中的支持。

　　3、强化企业内部人员的团队合作精神。由于是让企业内部的各类具有专长的人员进行培训，在培训中大家是一方面互相取经，另一方面是充分展示自己的特长，在这个过程中是一个发现别人的优点，向别人学习的机会;也是公司管理内容的一个具体表现。因此这将让更多的人能够认识到自己的不足，体会到每个员工在企业中的重要性，明白只有团队的合作才能去完成许多任务，从而加强了企业的凝集力，强化了企业员工的团队合作精神。

　　当然利用内部人员进行企业的培训，也帮助企业在培训方面节约了成本。但是，企业内部培训不可能为企业提供所需的所有培训，只能是部份技能培训或少数的管理培训，例如对新员工的入职培训等基础培训，而不可能做新技术或新的管理理念等提升性培训。如果过份依赖内部培训将会导致新知识新思维难于在企业内部的形成，而且会逐渐让企业的管理思维僵化。所以我们还要合理的利用外部资源，弥补我们在培训方面存在的不足和杜绝完全依靠内部人员培训导致的恶果。

　　(二) 考核与激励相结合，信任与约束相结合。在培训过程中，一方面企业保持与培训人员和受训人员的沟通，及时了解受训员工的需求、表现和心理状态，从而保障培训的有效实施;另一方面通过在培训结束后的考核来检查和监督受训员工的培训效果。更为重要的是培训不是单方面的投资，除了企业投人资金和人力外，员工也要投入时间和精力。因此培训后的员工总是期望能够以某种方式得到回报，如果企业给予的回报不及时，员工认为培训前后在企业中没有什么改变，就会通过跳槽来选择更好的工作环境。所以通过创造良好的学以致用的环境，提供更有挑战.性的工作、提高受训员工报酬等激励方式来及时对员工培训结果给予肯定和奖励，对于留住受训员工至关重要。此外对于有自发要求培训的员工，应该相信他们的良好愿望，提供选择性培训项目，从而提高企业对高素质员工的吸引力。但同时对这部分培训，企业应与员工商榷共同承担费用或者由员工承担费用，培训后给受训者以加薪、晋升作为回报，最好把商榷后的内容写入合同进行外部的约束，或者说把合同纳入培训管理，这样一旦出现纠纷，企业和员工都能够通过法律手段这样的外部力量把自己的损失降到最低。

　　三、制定标准、明确内容。培训工作的开展应因时而异，因人而异，所以要制定培训的标准和明确培训的内容，并在培训的实施过程注意个人培训与企业整体培训的共同开展。首先企业培训对象主要包括新进员工、转换工作岗位的员工、不符合工作要求员工和有潜质的员工。投资于每种类型员工对企业带来的流失风险是不一样的，应当针对不同类型的员工，在企业中制定选择标准，对每位员工一视同仁，避免培训对象选择的随意性。其次企业的每个岗位都有明确的知识、技能和能力要求，而且企业在不同的时期对培训的需求也是在不断变化的，所以应该根据岗位的要求和企业的发展需求来制定培训内容，明确什么样的培训是企业需要的。第三在培训过程中不能强调或优先对企业员工个体的培训，而应结合企业的实际需求整体设计培训内容和形式，在对员工进行个人能力培训的同时，开展全体员工综合素质和能力的提升培训，使员工个体和企业整体同步发展，而避免“木秀于林，风必摧之”或“一人独大，众为其随”的结局。

　　四、传授与自学互为补充。企业只有在获利的情况下才能生存，所以企业的培训不可能不计成本的去增加内容和频次。因此内部人员或外部人员对相关技能和知识的传授是一方面，另一方面员工的自学也是培训工作的重要补充，所以要鼓励员工进行自学。我们知道员工个体的智力、学历和需求的不同，使企业的培训不可能完全满足员工的需求，那么通过员工的自己学习，并在学习中不断总结将会大大提升培训的效果，较好的改变企业员工的个人素养。如一线的技术人员可以能过自己学习相关车型的维修手册，并结合企业内部的一些维修案例，做维修笔记和读书心得的写作，从而提高自己的专业知识和技术能力。此外中国有句老话“师傅领进门，修行靠个人”，也就是说培训只是给我们提供了学习和提高的机会，而要想真正改变自身素质还要靠个人对知识孜孜不倦的学习。

　　五、管理培训和技术培训两手抓。我们认为汽车维修企业的员工培训内容主要包括两部份：一是管理培训，或者说是企业文化认同的一种培训。通过培训让员工熟知企业的经营理念、宗旨和企业管理制度等构成企业文化的各种管理要素，并在不断的强化培训中，使员工对企业文化能够有较好的认可，最终融入到企业中来真正成为企业中的一员，有着强烈的主人翁精神，才会发自内心的为客户提供优质服务。二是技能培训，是让员工具有胜任其相应工作的基本技能，譬如汽车维修技术人员所应有的技术能力，这更是提供优质服务的根基所在。所以这两类培训我们要两手抓，不能只顾技术培训或只搞管理培训。

　　本文是我们对许多汽车维修企业培训的一个简单的总结，可能存在着许多不足，希望能给广大的汽车维修企业的同行提供帮助和支持，并根据自己企业的具体情况，制订相应的培训方案。同时我们也在对“模块化教学、套餐式培训”进行探讨和尝试，但愿能早日为大家提供更多的更可行的帮助。

 

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