2016互联网公司基层员工培训法则

更新时间:2024-06-06 13:59:35 规章制度 我要投稿

 

  互联网公司基层员工培训的七大法则

  工作才是培训的真正开始-集体培训只不过是助跑

  培养新员工需要纠正一个错误认识。新员工岗前培训不是终点,而是起点。岗前集体培训的目的在于教会新员工一些通用知识,基本体验,以便更好融入公司。但集体培训是非常有限的,由于培训是在不工作的状态下进行得,所以不能直接教会如何工作。所以集体培训的意义在于简化了各岗位的培训工作,是一种辅助手段。

  新员工培训实际上是从分配到工作岗位哪一天起,所有的责任都在工作上。每一个人都有自己的特点,不能统一化,要因材施教,有教无类,而这只有在工作岗位上的上司与资深同事才能做到。 所以,工作才是培训的真正开始。

  明确指导责任人-可以同时培训两个人

  新员工满怀希望进入公司,所以管理者要让其得到成长,不能培养一个不合格的人。所以要建立一个机制,明确一位指导新员工的责任人,让他对培养新员工负起责来。一般而言,新员工培训责任人要尽可能选择那些有过1-3年工作经验的人。

  新员工责任人需要完成三项任务。

  一是给新员工演示工作,让其试着做,并对其表现进行评价,反复过程,手把手教会。

  二是要仔细观察新员工的行为并发现问题,通过反复提醒帮助他改正错误。新员工的领悟力程度不一,所以不要一口吃个胖子,坚持“一次改正一个问题”的原则,逐次改善提升。

  三是要打开新员工的心扉,倾听他所有的烦恼,并相应给出建设性意见。

  保证对新进员工的培训与维持工作标准的训练

  当有新进员工加入团队时,这个员工可能对公司一无所知,不管怎样,都应该给予员工全面系统的培训,经过培训和鉴定。待其能够100%掌握公司工作标准之后,才能够独立上岗。

  每个月绩效考核和神秘顾客调查对工作标准做一个全面客观的评估。这样就可以很清晰地看到我们的工作标准究竟在哪些地方下降了,哪些地方又出现了新的问题。神秘顾客和绩效考核将调查表反馈回餐厅。训练经理组织各个工作站训练负责人召开训练会议,分析失分的原因,找出机会点,讨论并制定当月的训练计划和训练目标。

  向苹果公司学习主导销售与同理心技巧

  在苹果公司的员工“天才培训手册”的第39页上用极为浅显的方式记载着“天才”在销售过程中的职责,并对其应有的技能、行为以及价值观进行了详述。苹果将销售行为总结进5个关键词:接触(Approach)、了解情况(Probe)、展示(Present)、倾听(Listen)以及完成销售(End)。

  直观地说,“天才”的职责是通过沟通让顾客打开心扉,说出内心的需求,从而把适合顾客的产品和服务推介出去,对此再继续倾听顾客的反馈,直到顾客决定购买。手册上清晰写着:“我们引导每次交流”,“我们强化与顾客的情感连结”,“我们帮助顾客探索对产品的`需求”,“我们丰富顾客的生活”,“我们凭着自己的主观能动性确保一切进展顺利”。

  同理心一词在这本培训手册中无数次地出现,它的重要性早就被无数的销售人员知晓,并且被应用在几乎所有与人接触的岗位上。苹果就这点对“天才”的鼓励是“把自己当做顾客,让他们向前走一英里”。当然,一英里的尽头是他们的POS机。手册上用黑体加粗写着:“同理心是让顾客感到你能体会他们内心的感受”。

  苹果要求自己的员工在遭遇顾客的不满时不要去直接地表示道歉,培训手册里给出了标准答案:“你的遭遇真是太不幸了”,“你现在心里不好过我很明白,对此我也很不好受”。

  当然,这些小伎俩也可以被应用到哄女朋友身上。当你的女朋友因为某事和你闹不愉快时,不要说“我错了”,这样只会让事情更糟。你应该学学秘籍里教的:“我知道你很难过,我也很难过”。

  面对顾客的不满,书里甚至给出了标准的应答模式,归纳为“3F”:感觉(Feel),以前也觉得(Felt)和后来我发现(Found)。

  互联网思维,给培训带来了无限的想象空间

  一场培训是不是能用一半的费用,一半的时间,得到的效果却不减?对此有四个做法:第一个是有用,第二个是少花钱,第三个是少花时间,第四个是心甘情愿。

  从员工工作中遇到的痛点出发,做让人尖叫的培训产品。对于京东内部近5万的蓝领员工(配送员近两万名,其余是仓储、分捡、客服等),这些一线员工的痛点到底在哪儿?

  京东在调研后发现了四大痛点。第一个痛点是学历低,大部分人都是高中学历,流失率高;第二是没有空调,他们的工作环境、学习环境较差;第三个是没有时间,工作压力大;第四个是没有茶歇,基层员工看到总部培训中有茶歇,有服装,而自己啥都没有。结合痛点接着就尝试了开放大学的模式,让他们变成大专和本科学历,有机会鲤鱼跳龙门;进行硬件设施改善,现在在每个仓库配一个教室,改善学习环境;开发微信产品,让他们在手机上随时能进行碎片化的学习;统一标配,总部和一线员工同样标准,每天课程配备人均8元的茶歇。

  “少花钱”也能做培训

  培训一定要大投入吗?少花钱,并不等于质量不好,最关键在于你相不相信内部的资源比外部资源更有价值。京东曾在618店庆大促销时做过一个知识分享活动。

  活动为时1小时,第一步:员工间交换题目,形成联盟。共有35个题目,随机发给大家;与其他人交换主题,寻找自己擅长的主题;找到能够相互支撑的朋友,形成7-8人的联盟。

  第二步,活动开始安静的创作,也叫迪斯尼转盘。版主在问题旁写上自己的名字,认真填写第一帖;将自己的问题卡,传递给左边的同事;阅读前面同事的回复,写上自己认为更有价值的信息;不断传递,补充进去最有价值的信息。

  第三步:叫能量集市。所有人起立,拿着自己的主题,选择一张白板纸,将自己的问题和已经收集到的回复张贴到白板纸上;分享自己的成功经验和处理方法,而每人回帖不少于8个;版主最后选出3个最佳回帖,贴上红点,任务就算完成了。

  活动结束后,还有一项工作,是编辑把贴红点的答案往前放,其他参考答案往后放,这就形成了解决关键问题的小册子了。这对于对618了解不多的员工,是一个非常好的项目式培训。

  所以说,少花钱背后最关键的逻辑叫推手,在于你能不能推动公司内部专家帮你干活。我的梦想就是让这些专家们白天给公司干活,晚上给京东大学干活。而且,他们是心甘情愿帮你干。

  培训终极目的是绩效

  最后,谈一下为什么个体和组织都能心甘情愿的投入培训。通过建立一种学习生态系统,让学员自动自发地学习,以知识习得为方法,而目的是为了提升能力。京东在培训产品上设计了“京东年级”这样的能力等级项目,用一种显性且易操控的方式,鉴别员工的成长与价值。京东年级能体现出员工的学习任务、知识贡献等。同时,用各个年龄层都喜欢的语言表达和宣传形式,引爆员工的热情。

  现在的智能终端设备越来越多,会推动培训越来越快地从学习领域到绩效领域。培训能不能帮到绩效,有没有像顾问一样去帮助它,你能不能做到用智能的系统去做推送,使人更轻松的工作,将决定人力资源工作的价值。

 

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