超市物流配送方案

超市物流配送方案

　　为确保事情或工作顺利开展，常常要根据具体情况预先制定方案，方案是在案前得出的方法计划。优秀的方案都具备一些什么特点呢？以下是小编收集整理的超市物流配送方案，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

超市物流配送方案1

　　一，实训调查的目的

　　1， 通过实训使得理论知识与案例分析实践相结合。

　　2， 通过实训使学生学会如何用现代化地物流管理理论来分析，解决物流企业中的实际问

　　题。 3， 通过实训使学生掌握配送中心设计规划的重要策略

　　二，实训调查要求

　　1， 物流配送中心的业务定位 2， 物流配送中心的功能分区 3， 物流配送设施设备的设计与选择 4， 物流配送中心信息系统设计 5， 物流配送中心的经营管理策略

　　三，实训内容

　　（一）按配送中心的经济功能分类，一般可以分为以下四类

　　供应型配送中心：以客户供应商品，提供后勤保障为主要功能的物流中心，一般 适合超市的配送管理模式，能建立相对稳定的供需关系。

　　特点：大批量、多品种、占地面积大、建设周期长。 销售型配送中心：以销售为目的，借助配送服务手段来扩展经营活动的配送中心，是

　　面向消费者的，一般建设在城市周围采用多品种混装。 特点：用户的数量大、库存结构也比较复杂、对人员要求高。

　　存储型配送中心：指充分强化商品的储备和存储的功能，再充分发挥储存作用的基础上开展配送活动的配送中心。

　　特点：在资源短缺的情况下、能充分发挥其优势。

　　加工型物流配送中心：对商品进行清洗、下料、分解、集装等加工活动以流通加工为核心，开展配送活动。

　　特点：按照用户要求进行单品种，大批量的加工作业，分类作业量小，一般不设分拣配货环节。

　　（二）新世纪超市物流配送中心的特点

　　1,，新世纪超市物流配送中心的业务定位

　　新世纪超市的物流配送中心是以销售商品为目的，借助配送这一服务手段来拓展经营活动的配送中心。

　　该配送中心的服务对象是以超市卖场和仓库为主，并以生鲜货物为配送的主要需求。

　　2，新世纪超市配送中心的功能分区

　　为保证卖场和仓库的需求，该配送中心是以装卸区、收集区、仓储区、拣选区、发货区、物流加工区、行政办公区、停车场、堆场为各个功能分区。 3，新世纪超市的配送中心的运作流程

　　该配送中心运作流程可分为：进货、分拆、检验、编码、入库、拣选、配货、补货、调库、盘点、配载、库管、加工等

　　一般食品类 进货 生鲜类 分拆 入库 检验 水产类 编码 家电类 出库 日用品 卖场

　　本配送中心的总设计规模

　　A配送中心平面规划与布局

　　出 搬运 干货类 拣选 取货 冷藏库 一 家电区 般 入 食 口 发货区 品 区 回 日 员 收 用 工 区 生鲜食品冷藏区 品 通域 区 道

　　B，冷藏区平面规划布局 办公区 干货区 蔬菜水果区域 出 入 口 口 海鲜区 冷制品区

　　C，配送中心的组织结构设计

　　配送中心经理

　　业务科 部门 经理 业务部 仓 储 部 运输部 技术部 后勤部 仓储科 运输科 职能 全面负责配送中心的运营与管理 ①入库单处理 ②订单处理 ③客服服务退货 ①配送中心的内部管理 ②接货、卸货、理货 ③入库、出库、拣选、盘点 ④补货、货架区货物盘点 ⑤装卸区入库，拣选盘点 ⑥退货再入库 ⑦集货、出货、验收 ①车辆管理，调度 ②送货 ③回单处理 ①配送中心管理系统维护 ②监控系统 保持清洁 40人 5人 5人 技术科 后勤科 人员配置 2人 10人 50人

　　4， 配送中心的设施设备总体构成 A，配送中心物流设施设备

　　进货区：叉车、托盘、手动叉车、大货车

　　存储区：托盘、货架、叉车、手动托盘、搬运车、电子称、验验收机 拣选区：货架、冷库、托盘、叉车、搬运工

　　加工区：加工人员、刀具、加工工具、封包机、切割机、清洗机 车 场：车库、停车设备

　　办公区：硬件设备、软件设备、监控系统

　　B，搬运装卸设备

　　叉车：在配送中心主要用平衡重式叉车，这种叉车具有机动灵活、工作效率高、操作简单方便等特点。

　　无人搬运车：可以自动导向、自动识别地址，具有灵活性强，可大大节约劳动力。

　　运输机：结构简单运输可靠，布置灵活、运输平稳、使用方便。

　　巷道堆垛机：采用半自动和自动控制装置，运行速度和生产效率高，其职能在巷道内作业。

　　C，条码和电子标签设备

　　条码可分为一维条码和二维条码，新世纪的配送中心使用的一维条码较多，常见的一维条码有3P码、EAN码、UPC码、128码、交叉25码。

　　电子标签设备：RFID电子标签、标签打印机、电子射频机。

　　D，普通仓库储存配送区设计与设备选择

　　商品在仓库保管的主要目的是加强商品养护、确保商品质量安全、同时还有加强储位合理化工作和存储商品的数量管理工作。

　　设备选择：托盘、车辆、叉车、手拉式叉车、监控系统、高架库、货架

　　E，自动化立体仓库设备与设备选择

　　自动化立体仓库的各种设备具有手动控制、集中控制及管理计算机接口的联机自动控制等

　　设备选择：组合式货架、焊接式货架、升降机、巷道堆垛机

　　5，信息系统

　　A，信息系统是由计算机硬件、网络和通讯设备、计算机软件、信息资源、信息用户和规章制度组成的以处理信息流为目的的人机一体化系统。 B，信息系统的功能：输入、存储、处理、输出和控制。 6，信息系统的功能模块

　　物流配送信息管理系统包括：仓储管理系统、库存管理系统、配送加工系统、客户管理系统、网上物流系统、报表。 7，经营管理策略 A，经营策略

　　①业务开展

　　首先通过市场营销调研与预测市场营销环境分析，市场购买行为分析，市场竞争战略分析，目标市场营销，产品策略，定位策略，分销策略，促销策略，在根据列出大的纲目采用小的纲目，又有市场营销信息系统，调研过程，数据分析以及需求测量与预测营销环境的出来，消费购买行为，组织购买者，产业市场购买，中间商购买与政府采购，竞争者分析，市场的细分、选择、定位、产品的组合品牌商标与包装、产品生命周期与新产品管理，定价的因素、方法、策略、价格变动和企业对策，分销渠道的职能类型、策略、物流、促销的各种策略。 ②服务完善

　　客户服务是指确定的社会组织通过一定方式与相关的`社会公众进行沟通而产生的相互之间的关系，且工作人员需明白服务的元素、目的、原则以及方式，再以有的服务上创造更好而定服务水平。 ③技术水平提升

　　在已有飞各个方面技术上全面提升采用新的技术手段，招纳更多的技术人员，提供更好的人员发展平台，并且以最少的费用提升最大最广的各个技术水平。 ④客户服务策略

　　明白企业与客户交互的一个完整过程，包括：听取客户提出的问题和要求，对客户的需求做出反应并探寻客户新的需求，且客户服务属于一种经常性与计划性的工作，企业均通过它来保持与社会公众之间的了解。 ⑤成本控制

　　在各个方面如调研预测，环境的分析恶劣，竞争者实力，产品的受欢迎程度，定价的策略选择，促销的宣传、广告、人员等一系列的大方面的控制，来降低企业的成本损益，用最少的成本达到最满意的效果，从而使成本得到降低。 B，管理策略 ①业务管理

　　从大的采购方、供应方、需求方总结出业务管理、采购管理是为保障企业物资供应面对企业采购进货活动进行计划、组织、指挥、协调和控制的管理活动。 ②企业管理

　　企业管理的意义与方法首先总结我国在管理理论与实践上正反两个方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性，引进国外对我们有益的管理理论、技术和

　　方法及结合实际，因地制宜的学习与运用企业的管理决定了成本效益，客户服务的满意程度。

　　③人力资源管理

　　根据企业发展战略的需求，有计划地堆人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激烈、调整等一系列过程，调动员工的工作积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策及相应的管理活动。

　　④品牌管理

　　管理者为培育品牌资产而展开的以消费为中心的规划、传播、提升和评估等一系列战略决策和策略执行活动。

　　⑤激烈管理

　　⑴建立供应商激烈机制，对供应商进行绩效考核评估机制，对信誉好的供应商进行奖励，对不守诚信的供应商进行监督、批评或撤销其合作伙伴的关系。

　　⑵建立员工绩效考评机制，对员工进行思想教育，实行奖金制度、评优活动等最大限度地激发员工的潜能和工作的热情。

超市物流配送方案2

　　一、订货、库存和销售

　　1、销售和利润是物流产生的动力

　　商业企业要求最好的销售和利润的最大化，就要求有高效的供应链的保证，连锁商业因为其地域广大、利润微薄、所以对于供应链能力的要求大大超过了传统零售业。为了保证足够的货品销售，为了保证安全的库存量，为了保证资金和商品之间快速的转换，连锁企业纷纷建立有效的物流系统。

　　例如：沃尔玛

　　沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。一旦交易达成，总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛配送中心。沃尔玛在美国拥有16个配送中心，都设在离网点不到一天路程的地方。它所拥有的6000多辆货车，平均每天要发货19万箱。1987年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部与分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。总部的高速电脑与16个配送中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记人电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的物流管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。沃尔玛耗费巨资建立了自有的以卫星、计算机、卡车传输基础的全球高效物流系统，成为全球物流的典范。

　　2、订货是物流数量的基础

　　订货的数量决定了物流的数量。所以必须建立起一套严格的订货制度和控制体系。

　　所以我们要求：

　　第一、订货的人员必须是销售人员而不是采购或者物流人员。

　　第二、订货的人员必须是销售部门的负责人而不是普通员工或者促销人员。

　　第三、订货必须是在站在货架前进行的而不是在办公室进行的。

　　第四、订货必须依靠严格的科学和数据标准而不是依靠记忆或者主观推测。

　　在我们的许多超市里，却不是这样的。有一个超市的生鲜经理给我说他有16个助理，我说太不可思议，人家一个经理最多一个助理，你那么多助理在干什么？“订货啊！我们订货都是助理来订的”当我看到我面前这个24岁，大学毕业才两年的年轻经理时，我简直不知到他的助理是什么样子的年轻！当然这些把订货这样大的事情交给对商业一知半解的年轻人和促销员的超市还在生存，为什么？他们通过无条件的换货等霸王条款将自己工作水平低下的风险转移到供应商身上。但是供应商就会相应的抬高价格、降低质量或者分量，使超市丧失价格和质量、数量上的优势。当同一市场出现更高明的超市时，这些供应商就会抛弃你的。

　　3、对于订货的准确性是由多种综合因素决定的。

　　订货依据现有的库存，在途的库存，要参考上期销售、往年同期销售，还要考虑价格变化的因素、市场需求变化的因素、节假日的因素、突发大客户订货的因素。甚至天气的因素。一个销售部门通常有上千种商品，所以订货是最重要的事情之一。

　　只有订货才会带来物流，只有科学的订货，才会带来科学的物流。

　　二、收货的控制

　　1、收货部制度的建立

　　收货部是超市企业的第一道大门，不仅担负收货、验货的职责，还是超市企业库存管理的基础数据的来源，同时也提供了向供应商付款的依据。所以在收货部必须有严格的、完善的制度。包括：

　　A收货及检验的技术标准；（比如外观、新鲜度、保质期、数量等等）

　　B收货及检验的操作流程；（递单、接单、核对送货单和订单、验货、收货、精检、入库等等）

　　c收货及检验的单据以及传递流程和管理制度；（单据在商场之间、在商场和总部之间、在商场和供应商之间的传递）

　　D收货区域门禁、卫生、安全管理制度。收货门开启的时间和原则，门禁制度，场地卫生、消防、商品安全等等。

　　2、收货部门岗位的划分

　　对于收货部门内部的岗位进行划分。因为收货部的工作有比较强的技术性和专业性，所以对于收货部内部的岗位应当有清晰的划分，以便于明确责任，提高效率。总体分为单证管理、商品检验、商品入库、全面控制四个岗位。 A单证管理负责接单、核对送货单和订单、单据录入、返单；B商品检验负责商品数量、品质的.检验，填写收货记录单；c商品入库负责商品入库、分部门码放；D全面控制单据的复核、人员和纪律的控制；E单据的保存；

　　3、人员的选择和管理

　　收货部的人员选择的基本条件：

　　责任心强、态度认真、吃苦、裙带关系少、学历要求不必太高。尤其要有原则性。这些员工不应该与商场内部其他员工有过于亲密的关系，尤其和销售部门。如果发现，就要调整其岗位。

　　4、与销售部门的配合和监督

　　收货部门和销售部门之间的关系是服务的关系、也是监督的关系。要搞好这些关系，一定要加强双方的沟通。物流经理要经常听取销售部门对于收货部门的意见，也要支持收货部门对于销售部门的监督。在商品的质量方面，尤其是生鲜和高技术商品的收货过程中，应当有销售部门的员工参与。

　　三、仓位的管理

　　在有限的空间里，尤其是在节日期间，如何保持仓位的充分利用，节约费用，提高空间利用率：

　　1、保持合理的库存。

　　前面已经讲过如何通过合理的订货来保持库存，物流经理必须有相当的销售知识，掌握非食品、食品等不同商品的流转速度和销售特点，以便于控制库存总量。比如一般消费品和快速消费品之间、普通食品和生鲜食品之间，流转速度和消费的季节差别都很不同，这些物流经理必须掌握和学习。

　　2、合理利用现有的空间和仓储能力。

　　根据不同商品的特质和存放要求不同，合理使用现有的仓储空间。比如玻璃制品的堆高和纺织品的堆高要求不同，电冰箱的堆高和办公用品的不同，干货类食品的堆高和饮料也不同。还有就是存放的地点、温度的条件不同。比如冻品必须存放在冷库里，冷库的要求（可以提问是多少？）零下18度左右，但是冷藏品就不能存放于冻库中。还有象冬、夏季酒水不能存放于室外，容易冻破或者变质。

　　3、要求物流经理必须经常检查仓库和卖场的仓位，及时要求拼仓板和整理仓位。对于过期、或者包装破损的商品要及时要求有关部门处理。这里我们要求的是必须用自己的眼睛而不是坐在办公室里听取下级的汇报。我们要求物流经理必须亲自检查所有的死角以保证对于下级的压力和工作的效率。

　　4、物流经理必须经常检查货架、仓板、叉车、制冷设备的使用情况，发现问题及时要求有关部门进行修理或者更换，以维护设备的正常运行。对于经常损坏的设备必须找出具体原因，制订严格的管理改进方案，并且检查督促执行。一个好的物流经理，仅通过仓位的管理，就可以为企业节约大量的费用。

　　四、配送中心和第三方物流

　　1、配送中心的运行模式

　　配送中心在现代商业物流中的崛起是由连锁区域的不断扩大而造成的。随着连锁区域的不断扩大，供应商在送货时要对应的点越来越多，配送成本越来越高，配送效率越来越低。连锁商业为了保证自己的供应链的良好运行，就不得不建设配送中心。

　　配送中心的建立，使供应商一点对多点的送货，变为一点对一点，利于供应商的专心生产，利于社会分工细化，提高了配送效率；

　　配送中心的建立，使连锁企业的供应链更有保证，原先可能供应商因为送货成本和数量而导致拒绝送货或者延迟送货（攒货）的问题会大大减少。配送中心的建立，实现了货品和运输工具的整合，节约了时间和运输成本。成为新的利润增长点。配送中心运行的模式：

　　商场订单→配送中心→配送中心整合订单→下订单给供应商

　　供应商接受订单→供应商发货到配送中心配送中心收货→检验分商场码放→通知车辆准备→分商场装车→铅封→发车商场收货商品上柜

　　配送中心通常有收货部→质量控制部→分捡车间→包装车间→干货库房→冻库→叉车→运输车辆。

　　很多企业并不是拥有上面所有的设施和部门，通常运输车辆是由第三方物流公司提供的。这样可以大大降低连锁企业的运营成本。

　　对于第三方物流提供的车辆，配送中心要经常检查，比如车况是否良好、

　　保险是否齐备、车辆的卫生状况、冷藏车辆上必须安装温度记录仪以保证全程温度控制。也有的企业将配送中心的建设完全交给了第三方物流公司，自己只在其中设置数量和质量控制部门。

　　我们建议配送中心由连锁企业自己建设，但是其中分捡、再包装等工作可以由厂方提供人员或者委托专业公司进行、运输委托第三方物流公司。这样不仅减少了人员投入，而且可以分别从供应商、包装公司、物流公司得到返利。同时因为有几方的人在里面工作，也增强了互相之间的控制和监督。

　　物流中心实际上都是有利润产生的。这个利润不仅表现为返利，还表现为商场收货部门的前移，表现为对于物流公司更强的控制和检查。某全国连锁超市仅通过更换物流公司一项，一年就节约运费达5000多万元。

　　2、配送中心存在的问题（利弊）

　　1）物流中心作为一个利润中心，可能会削减商场的利润。因为有的配送中心在商品出来时会加上自己的毛利，产生新的价格，如果这个价格不准确或者过高，会削减商场的毛利，还会降低价格竞争优势。

　　2）会在商场退换货方面带来一定的困难。比如配送中心为整合订单、降低成本，会将送货的频率降低，从而导致商场不能及时退换货品。

　　3）由于配送时间相对固定，频率较供应商送货低，所以对于商场销售主管订货的预测能力提出了更高的要求，一些跟不上形式、水平较低的主管可能会使部门产生缺货现象。

　　4）减弱了商场销售部门对于供应商的控制能力和沟通机会。

　　总之，配送中心的建立，不仅要取得供应商的支持，不仅是硬件的投入，实际上对于整个连锁企业的管理、经营水平都提出了更高的要求。

　　五、运输费用的控制问题。对于运输费用的控制主要掌握以下几个方面：

　　1）合理的配送频率；通过了解商品的生产、销售特点和库存量、以及路途的距离来确定配送的频率。

　　2）合理的运输工具；通过了解商品的特性来确定合适的运输工具。

　　3）合理的运输价格。通过价比三家来确定合理的运输价格。

　　六、和供应商关系的问题。

　　这是一个很容易被忽视的问题，事实证明，超市中断货的主要一个原因是供应商因为价格和结算问题而拒绝送货。所以我认为它也是重要的物流问题。物流链的畅通，很大程度上取决于和供应商的关系。良好的厂商关系是供应链的重要保证。供应链的重要保证之一就是双赢战略。

　　有的人说这个国内搞超市的，第一学会收堆头费用、第二学会收入场费、第三要反利、第四要回扣。我们的许多超市，往往放弃了通过正常销售取得利润的渠道，通过打价格战、负毛利运做，靠通路利润过日子。无限制的退换货，把自己经营管理上的问题转嫁给供应商负担；随意扣押、挪用、拖欠供应商货款等等。需要货品的时候争夺供应商，尤其是开业之初，等到后来压榨供应商。这种供应商能有多大忠诚度？

　　为什么我们的超市和供应商的关系都是短期的多？长期的少？不公平的多？公平的少？这也是一个主要原因。为什么沃尔玛会和供应商保持长达几十年的供应关系，为什么甚至为了供应商能够接受电脑订单，给供应商配电脑。麦德龙会给供应商办培训班教电脑。麦当劳没有来到中国的时候，就帮助河北农民种土豆，并且收购那些暂时不符合要求的产品。麦当劳到了中国，一大批供应商也就跟随来到中国，甚至连制作“M”标牌的供应商也跟着来了。有的外资超市为了保证劳工利益，甚至会去供应商那里看有没有雇佣童工、有没有违反劳动法律。我们必须改善同供应商的关系，建立长期稳定、双赢的合作关系，才是供应链的保证。

　　七、商场对于顾客的销售配送问题。

　　处于服务竞争的需要，越来越多的商场开展了对于顾客的配送运输。按照顾客是否付费分：

　　1、免费送货；

　　2、顾客付费送货；

　　在国内企业中，免费送货比较普遍，在跨国企业中，比如沃尔玛山姆店、麦德龙等付费送货比较普遍。免费送货增加了销售机会，增加了企业的费用。顾客付费送货，减少了企业销售的机会，但是也减少了企业的费用支出，便于更低的价格竞争优势。

　　这个问题是仁者见仁、智者见智。按照时间：

　　1、指定时间送货；

　　2、非指定时间送货。指定时间送货：提供了优秀的顾客服务，但是造成了运输成本的大幅度上升，如果是免费送货的话，企业是要好好算算帐的。本市一家连锁企业，提出即时送货，大大增加了运输车辆和单次运送的成本。这些成本最终会体现到商品价格之中，从而削弱价格优势。非指定时间送货：通常只承诺48小时或者72小时，这样会增加整合运输的机会，减少车辆和运输费用。

　　因为本地的物流公司的专业性和技术性还不够高，规模也比较小，在上海已经有比较大规模的物流公司。比如上海大众物流，拥有1000台货车，而且每台车都配备了卫星全球定位系统，通过统一的调度，可以使最近的车辆到达需要的地点。这样大大节约了成本。

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